Définition kaizen.jpg (13242 octets) Retour La méthode KAIZEN est japonaise

Définition

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La méthode KAIZEN est japonaise. Ce mot est en fait l'association de deux mots :

• KAI : changement
• ZEN : bon (pour mieux)

Ces deux pictogrammes associés forment le mot Kaizen que l'on peut traduire par "continuelle amélioration".

La politique d'amélioration peut, soit se faire par la voie de l'innovation, soit par la voie Kaizen. Kaizen apporte de petites améliorations graduelles, tandis que l'innovation réclame des améliorations radicales, conséquences d'investissements importants en matière de technologie et d'équipement.

Kaizen est avant tout une philosophie qui prône l'amélioration continue comme passage obligé du progrès. Elle regroupe et rationalise des outils qui, en eux-mêmes, ne sont pas nouveaux.

La méthode Kaizen est une méthode applicable dans la vie de tous les jours, aussi bien au travail qu'au foyer, sur une ligne de production ou dans les bureaux, etc.

La société Reckitt & Colman France a décidé d'appliquer cette méthode à tous les niveaux -bureaux, lignes de production, etc.- et dans cinq domaines précis :

• le 5S avec comme objectif l'ordre et la propreté,
• la sécurité avec comme objectif le zéro accident,
• le Juste-à-Temps (J.A.T. ou J.I.T. en anglais) avec comme objectif le zéro gaspillage,
• la TPM (Total Productive Maintenance) avec comme objectif le zéro panne,
• la T.Q.M. (Total Quality Management) avec comme objectif le zéro défaut.

Kaizen propose un style de management original, qui repose sur des principes de "bon sens".

Principes

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Les principes Kaizen sont au nombre de quatre : "casser les paradigmes", "travailler le processus autant que les résultats", "évoluer dans un cadre global" et "ne pas juger, ne pas blâmer". Ils sont les piliers de la philosophie Kaizen.

• Casser les paradigmes

On entend par paradigmes, les idées préconçues, qui nous sont dictées par nos habitudes, notre expérience, notre culture, notre entourage etc. Kaizen invite à penser différemment, il faut analyser les situations positivement, sans préjugés et ne pas penser de prime abord que "c'est impossible", quitte à remettre en cause les évidences. C'est à ce prix seulement que l'on peut progresser.

• Travailler les processus autant que les résultats

Ne regarder que les résultats en faisant fi du processus utilisé est un travers courant dans les entreprises. On veut des résultats, quelle que soit la manière employée pour y parvenir.

Mais si tous les individus utilisent un même processus pour effectuer une tâche, alors le résultat est homogène et de qualité.

• Évoluer dans un cadre global

Chacun possède des capacités diverses, et doit en faire profiter le groupe. Dans l'optique Kaizen, l'efficacité individuelle doit être tournée vers la productivité globale. Tous les individus doivent conjuguer leurs efforts pour obtenir un résultat au niveau de l'équipe et "ramer dans le même sens".

• Ne pas juger, ne pas blâmer

Dans bien des entreprises, il existe encore des personnes qui réagissent dans "l'optique de l'inspecteur". Lorsqu'une erreur a été commise, elles cherchent un responsable ("Qui a tort ?") avant de se demander pourquoi cela est arrivé. Ce n'est pas en s'en prenant aux personnes que l'on résout un problème. Au contraire, il faut voir dans les problèmes la source d'améliorations possibles. En leur absence, il n'y a pas de progrès possible. Aussi, il faut accueillir positivement les problèmes.

Concepts

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Les quatre principes énoncés précédemment sont accompagnés de sept concepts que l'on utilise comme outils.

• Le cycle P.D.C.A.

Outils de base de Kaizen, le cycle P.D.C.A. (issu de la roue de Deming) permet de suivre le déroulement d'une action :

• Plan : Planifier (Qui fait Quoi pour Quand ? et Pourquoi ?),
• Do : Faire (L'action est réalisée),
• Check : Vérifier (L'action réalisée résout-elle entièrement le problème initial, et sans créer d'effets secondaires problématiques ?),
• Act : Réagir ou Standardiser.

• Considérer l'étape suivante comme un client

Le personnel doit réaliser que leurs clients ne sont pas seulement les personnes externes qui achètent les produits hors de la société, mais que ce sont aussi les clients internes qui reçoivent d'eux le travail. Cela signifie que l'on ne doit pas faire subir de désagrément au processus suivant et qu'il faut traiter les problèmes là où ils prennent naissance.

• La qualité en premier

La plupart des problèmes de coût et de délais sont en fait des problèmes de qualité, celle-ci leur étant sacrifiée. Si elle était intégrée dès la conception du produit, coûts, délais et qualité ne seraient pas incompatibles.

• Orientation marché

L'entreprise doit comprendre les besoins et les désirs du client en s'en tenant aux faits. Elle doit traduire cette compréhension en activité pour satisfaire les besoins du client en terme de qualité, coûts et délais.

• Gestion des problèmes en amont

Le management de la qualité doit se faire en amont du processus d'élaboration du produit. En effet, plutôt que de corriger les défauts du produit lors de sa production, il faut concevoir un produit qui n'engendrera pas de problèmes.

• Parler avec des données

Pour travailler efficacement à résoudre les problèmes, il faut s'appuyer sur des données et des faits, et non sur des intuitions ou des opinions. Il faut donc passer par une phase de collecte de données, puis s'interroger sur la validité de celles-ci.

• Contrôler la variabilité

Afin de remonter à la véritable cause première d'un problème, il faut se poser plusieurs fois la question "Pourquoi ?" et ne pas s'arrêter à la première cause visible. On s'assure ainsi que d'autres problèmes liés ne risquent pas d'apparaître.

Chantiers Kaizen

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Un chantier Kaizen est un groupe de travail composé d'opérateurs et d'un encadrement, qui se réunit une ou plusieurs journées pour réfléchir sur un thème donné (sécurité sur ligne, changement rapide de format, auto-maintenance, etc.).

Ces chantiers suivent un cheminement assez semblable : après une phase de préparation (formation du groupe, préparation du matériel, balisage des étapes du chantier, etc.), le chantier proprement dit commence par une phase de formation en salle sur les concepts clés du chantier. Suit alors une phase d'analyse de l'existant (relevés chronométrés, film vidéo, audit, etc.), puis une phase de résolution de problèmes (actions correctives P.D.C.A., élaboration de modes opératoires, réimplantation de ligne, etc.).

Un grand nombre d'actions correctives auront certainement été initiées, mais toutes n'auront pu être mises en place lors du chantier. Il y aura donc un suivi à effectuer à la suite du chantier (actions P.D.C.A. à planifier et à effectuer, indicateurs à tenir à jour, etc.) afin que toutes les résolutions prises durant le chantier ne restent pas lettre morte.

Bibliographie Kaizen

Début

IMAI, Masaaki
GEMBA KAIZEN^©, A Common Sense Low-Cost Management Strategy.
The KAIZEN Institute, Ltd, 1996.
Édition française :
GEMBA KAIZEN^©, L'art de manager avec bon sens.
Paris VI^e : Éditions JV&DS, 1997. - ISBN 2-910952-07-X.

IMAI, Masaaki
KAIZEN^©, The key to Japan's competitive success.
New York : Random House, Inc., 1986.
Édition française :
KAIZEN^©, La clé de la compétitivité japonaise.
3^ème édition, 2^nd tirage, 1992
Paris V^e : Éditions Eyrolles, 1989. - ISBN 2-212-03523-3.

SUZAKI, Kiyoshi
The new shop floor management.
New York : The Free Press, a division of Macmillan Inc., 1993.
Édition française :
Réinventer l'unité de travail, Impliquer les hommes au plus près du terrain.
Paris : Éditions Dunod, 1993. - ISBN 2-10-001936-8.

OSADA, Takashi
The 5S's : Five Keys to a Total Quality Environment.
Tokyo : Asian Productivity Organization, 1991.
Édition française :
Les 5S, Première pratique de la Qualité Totale.
Paris : Editions Dunod, 1993. - ISBN 2-10-001937-6.

Olivier Brochard© - 19 April 1999